Por Hugo Pedroso Lopes, Hospitality Risk & Security Leader

Há acontecimentos que provocam uma crise. Outros alteram permanentemente a forma como avaliamos o risco. Os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001 pertencem claramente à segunda categoria. Muito se escreveu sobre a transformação da segurança aeroportuária, da aviação civil, dos serviços de intelligence e das políticas de contraterrorismo que se seguiram. Menos discutida, pelo menos fora dos círculos especializados, foi a transformação que ocorreu na hotelaria.

O impacto inicial foi económico e operacional. A redução abrupta das viagens, o cancelamento de eventos, a quebra das taxas de ocupação e a retração do mercado demonstraram algo que o setor não voltou a poder ignorar: o turismo depende de mobilidade, mas depende ainda mais de confiança.

Nos Estados Unidos, 2001 viria a representar o pior desempenho da hotelaria em 33 anos, num contexto já marcado pela desaceleração económica, mas significativamente agravado pelos ataques e pela redução da capacidade aérea. Em Nova Iorque, Londres e noutras grandes cidades, os efeitos sobre procura, ocupação, eventos e investimento fizeram-se sentir quase imediatamente. Mas a consequência mais importante para a segurança hoteleira não foi conjuntural. Foi conceptual.

O hotel como soft target
Antes do 11 de Setembro, muitos hotéis já dispunham de CCTV, fechaduras eletrónicas, controlo de chaves, procedimentos de emergência e equipas de segurança. Seria historicamente incorreto afirmar que a segurança hoteleira nasceu depois dos ataques.
A investigação realizada pela Cornell University pouco depois dos acontecimentos mostrou precisamente isso: muitos hotéis norte-americanos já apresentavam níveis significativos de proteção, sobretudo unidades aeroportuárias, grandes hotéis e propriedades dos segmentos upscale e luxury. O que mudou foi a perceção da ameaça.
Um hotel reúne características particularmente complexas do ponto de vista da segurança: elevada concentração de pessoas, acessibilidade pública, múltiplos acessos, colaboradores e fornecedores, restauração, eventos, estacionamento, áreas técnicas, fluxos logísticos e, frequentemente, hóspedes de elevado perfil. Existe ainda uma contradição estrutural. Um hotel foi concebido para receber pessoas, não para parecer uma fortaleza. Essa tensão entre hospitalidade e proteção tornou-se um dos principais desafios da segurança hoteleira contemporânea. O controlo absoluto destruiria a experiência que o hotel procura proporcionar. A ausência de controlo cria vulnerabilidades. A solução nunca esteve, portanto, em transformar hotéis em aeroportos.
Esteve em desenvolver segurança por camadas.

O pós-11 de Setembro alterou os controlos
A resposta não foi uniforme. A intensidade das medidas variou significativamente entre países, mercados, marcas, tipologias de hotel e respetivos perfis de risco. Ainda assim, começaram a ganhar maior relevância práticas como identificação de hóspedes, background checks de colaboradores, revisão dos planos de emergência, reforço da segurança em estacionamentos, expansão da videovigilância, maior controlo de acessos e atualização dos procedimentos internos. Um estudo da Cornell publicado em 2002 documentou precisamente algumas destas alterações no mercado norte-americano. A própria perceção do CCTV mudou. Aquilo que alguns hóspedes anteriormente poderiam interpretar como sinal de insegurança passou progressivamente a ser aceite como parte de um ambiente protegido. Um estudo divulgado em 2003 apontava já para uma forte aceitação destas tecnologias por parte dos viajantes. Mas a transformação mais relevante ocorreu para além da tecnologia.

A segurança passou gradualmente de um conjunto de meios para um sistema de gestão do risco:
• Avaliação de ameaças.
• Planos de emergência.
• Formação.
• Exercícios.
• Coordenação com autoridades.
• Proteção de VIP.
• Gestão de eventos.
• Controlo de fornecedores.
• Segurança de perímetro.
• Gestão de informação.
• Continuidade de negócio.
• Crisis management.

Cada atentado subsequente contra hotéis ou destinos turísticos reforçou essa aprendizagem. Bali, Jacarta, Islamabad, Mumbai, Sousse, Ouagadougou e outros ataques demonstraram, em contextos muito diferentes, a atratividade potencial da hotelaria enquanto alvo. E demonstraram também outra realidade incómoda: não existe um modelo universal de segurança hoteleira.

O nível de proteção adequado a um resort isolado é diferente do necessário num hotel urbano. Uma propriedade frequentada por chefes de Estado, diplomatas ou determinadas nacionalidades apresenta um perfil diferente de uma unidade essencialmente doméstica. Um hotel junto de infraestruturas críticas enfrenta riscos diferentes de um resort numa região exposta a incêndios rurais. Segurança sem contexto é apenas um conjunto de medidas. Os impactos que não aparecem numa câmara de CCTV

Os efeitos do terrorismo sobre a hotelaria ultrapassam largamente a possibilidade de um hotel ser diretamente atacado.
Existe um primeiro nível de impacto evidente: vítimas, danos materiais, evacuação, interrupção da operação e investigação. Mas existe um segundo nível, frequentemente muito maior:
• Cancelamentos.
• Redução da procura.
• Alteração das rotas aéreas.
• Suspensão de eventos.
• Mudança dos mercados emissores.
• Aumento dos prémios de seguro.
• Reforço de segurança privada.
• Investimento adicional em tecnologia.
• Maior pressão regulatória.
• Impacto reputacional sobre destinos inteiros.

Após o 11 de Setembro, por exemplo, hotéis tiveram também de responder a passageiros retidos pela suspensão da aviação comercial, apoiar hóspedes afetados pela crise e adaptar operações praticamente em tempo real. Algumas cadeias criaram linhas específicas de apoio e mecanismos extraordinários para localizar alojamento. Esta dimensão é particularmente importante porque demonstra que o impacto de uma ameaça não exige que a ameaça esteja fisicamente dentro do hotel. Uma crise geopolítica pode ocorrer a cinco mil quilómetros e alterar amanhã o perfil de risco de uma propriedade. É precisamente aqui que considero que começa a próxima evolução da função de Security Director.

O Security Director que apenas conhece segurança já não conhece segurança suficiente Durante décadas, a competência de um responsável de segurança hoteleira esteve muito associada ao conhecimento operacional. Security operations, CCTV, controlo de acessos, investigação, emergência, proteção contra incêndios, incident management e liderança de equipas continuam a ser competências fundamentais. Mas já não são suficientes.

Um diretor de segurança de um hotel internacional precisa de compreender o ambiente exterior à propriedade. Geopolítica. Intelligence. OSINT. Terrorismo. Extremismo. Ativismo. Crime organizado. Risco reputacional. Ciberameaças com consequências físicas. Movimentos sociais. Conflitos laborais. Desinformação. Drones. Proteção executiva. Continuidade de negócio. Não significa que tenha de se transformar num especialista académico em cada uma destas matérias. Significa que deve conseguir perceber de que forma uma alteração no ambiente externo pode modificar o risco operacional da sua organização.
Imagine-se um conflito entre dois Estados.

À primeira vista, poderá não existir qualquer ligação com um resort localizado noutro continente. Mas se esse resort receber uma delegação de uma das nacionalidades envolvidas, organizar uma conferência de uma empresa associada ao conflito ou alojar uma personalidade politicamente exposta, a situação muda:
• Podem surgir protestos.
• Pode aumentar a exposição nas redes sociais.
• Pode existir necessidade de rever perfis de hóspedes ou eventos sensíveis.
• Podem surgir ameaças.
• Pode ser necessário reforçar determinados acessos.
• Pode justificar-se articulação com as autoridades.
• O acontecimento geopolítico é o mesmo.

O que mudou foi a exposição do hotel. É essa relação que o diretor de segurança precisa de identificar.
Intelligence não é ler notícias Existe também alguma confusão sobre o significado de intelligence aplicada à segurança corporativa. Ter acesso a dezenas de fontes de informação não significa possuir uma capacidade de intelligence. Receber alertas também não. Produzir diariamente uma compilação de notícias muito menos.

Informação responde à pergunta:

• O que aconteceu?

Intelligence deve tentar responder a outras:

• O que significa para nós?
• Qual é a probabilidade de nos afetar?
• Qual poderá ser o impacto?
• Que indicadores devemos acompanhar?
• O que devemos fazer agora?

Esta distinção é fundamental. Uma operação hoteleira madura deveria ser capaz de acompanhar continuamente indicadores relevantes para o seu perfil: terrorismo, criminalidade regional, protestos, incêndios, eventos, movimentos VIP, disrupções rodoviárias, fenómenos meteorológicos severos, ameaças reputacionais, drones, ativismo e outros fatores capazes de alterar a operação.
Depois é necessário converter esses sinais numa avaliação:
• Threat.
• Vulnerability.
• Exposure.
• Impact.
• E, finalmente, decisão.

É precisamente nesse último ponto que intelligence deixa de ser informação interessante e passa a ter valor operacional. Do CCTV para a sala de decisão Durante muito tempo, a central de segurança foi imaginada essencialmente como o local onde alguém observa câmaras. Essa visão está progressivamente ultrapassada.

Uma Security Control Room moderna deve funcionar como um verdadeiro centro de comando, controlo, comunicação e informação. CCTV continua a ser fundamental, mas deve coexistir com alarmes, controlo de acessos, comunicações, incident management, localização de recursos, meteorologia, intelligence, dashboards operacionais e mecanismos de escalamento. Mais importante ainda, deve existir capacidade para transformar informação em ação. Porque nenhuma tecnologia resolve aquilo que a organização não sabe interpretar. Podemos instalar centenas de câmaras e continuar sem perceber que o risco mudou. Podemos adquirir sistemas sofisticados de controlo de acessos e continuar vulneráveis a engenharia social. Podemos contratar mais vigilantes e continuar sem identificar uma ameaça emergente.
A tecnologia aumenta capacidade. Não substitui pensamento.

A segurança como parte da experiência
Existe, contudo, uma particularidade que distingue profundamente a hotelaria de outros ambientes de segurança. O hóspede não quer sentir que entrou numa instalação crítica. Quer sentir-se bem recebido. Isto obriga a encontrar um equilíbrio extremamente exigente entre segurança, privacidade, serviço e experiência. Em especial no luxo, a melhor segurança é muitas vezes aquela cuja presença é percebida sem ser intrusiva.
O hóspede pode nunca ver a avaliação de risco realizada antes da sua chegada. Não sabe que determinado evento foi previamente analisado. Não vê o trabalho de intelligence. Desconhece que um comportamento foi identificado através de CCTV ou que um acesso secundário foi reforçado. Provavelmente nunca saberá que existiu uma ameaça que foi mitigada.
E talvez seja precisamente esse o objetivo.
Uma operação de segurança madura não procura demonstrar permanentemente que existe. Procura permitir que a hospitalidade aconteça com confiança.

Da proteção de ativos à proteção da confiança
Talvez esta seja uma das principais heranças do mundo pós-11 de Setembro para a hotelaria. A missão do Security Director deixou progressivamente de poder ser resumida à proteção de pessoas, edifícios e bens. Hoje protege também continuidade operacional, reputação, informação e confiança. Isso altera a posição da função dentro da organização.

Security não deveria ser visto exclusivamente como centro de custo ou departamento operacional chamado quando existe um problema:
• Deve participar no planeamento.
• Na análise de novos projetos.
• Na preparação de eventos.
• Na seleção de tecnologia.
• Na avaliação de riscos.
• Na gestão de crises.
• Na proteção reputacional.
• E, sobretudo, na tomada de decisão.

Para isso, também precisamos de alterar o perfil dos profissionais que lideram estas áreas. Precisamos de menos gestores exclusivamente reativos e de mais profissionais capazes de interpretar ambientes complexos. Pessoas que consigam falar com operações pela manhã, analisar uma ameaça ao início da tarde e apresentar uma avaliação de risco à administração algumas horas depois. Que compreendam tanto uma vulnerabilidade física como as implicações de uma crise internacional. Que saibam gerir um incidente, mas também reconhecer os sinais que o antecedem.

O perímetro deixou de ser a fronteira
25 anos depois do 11 de Setembro, talvez uma das principais conclusões para a segurança hoteleira seja precisamente esta:
o perímetro físico deixou de representar a fronteira do risco!
• A ameaça pode começar numa rede social.
• Num conflito internacional.
• Numa decisão política.
• Num movimento ativista.
• Num fórum online.
• Numa alteração do nível de ameaça terrorista.
• Numa campanha de desinformação.
• Ou num acontecimento aparentemente distante que altera subitamente o perfil de um hóspede, de um evento ou de um destino.

Por isso, o Security Director contemporâneo precisa de olhar simultaneamente para dentro e para fora da propriedade.
Para dentro, para compreender vulnerabilidades. Para fora, para compreender ameaças. E para a administração, para traduzir ambas em risco empresarial.

O 11 de Setembro demonstrou ao mundo que a segurança pode alterar radicalmente a mobilidade. A hotelaria aprendeu depois que a mobilidade pode recuperar relativamente depressa. A confiança é mais difícil de reconstruir. Talvez seja essa, afinal, a responsabilidade mais importante de quem lidera hoje a segurança de um hotel. Não proteger apenas o hotel! Proteger as condições que permitem às pessoas confiar nele!